基于战略发展的辞职效应

基于战略发展的辞职效应

风向决定发型i 发表于:2018-01-19 点击:73
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  [摘 要]阿里巴巴创始人马云正式卸任CEO一职的新闻迅速在业内引起巨大舆论风波。本文基于对阿里巴巴集团的分析,得出马云辞职带来的变革给阿里集团带来了三大效应:第一,进一步促进了电子商务生态系统的建立;第二,为IPO做准备,有利于阿里巴巴集团整体上市;第三,抑制职业经理人的管理防御行为。
  [关键词]电子商务生态系统;IPO;管理防御
  [中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2013)34-0043-03
  1 阿里巴巴集团现状分析
  阿里巴巴集团致力为全球所有人创造便捷的网上交易渠道。提供多元化的互联网业务,涵盖B2B贸易、个人零售、支付、企业管理软件和生活分类信息等服务范畴。长期以来,阿里巴巴集团通过专业、周到、领先的电子商务服务实现快速发展,他们长期坚持的经营理念是为用户提供方便快捷的电子商务服务。阿里巴巴集团通过互联网面向世界为240多个国家和地区的客户提供服务,成为范围覆盖大中华地区、日本、美国等地,员工总数超过17000人的大型集团企业。但是巨大的集团背后也存在复杂外部和内部问题。
  从外部看,阿里巴巴存在强大的竞争对手。比如环球资源,环球资源主营多渠道的 B2B 电子商务国际贸易平台,是外贸领域知名电子商务企业,主要促进以大中华地区为主的国际双边贸易。在中国,环球资源已经设置 40 多个办事机构,拥有 400 多万名注册会员及固定阅读群体。其市场占有率仅次于阿里巴巴网络有限公司。又比如在国内电子商务具有影响力的京东商城。目前,京东商城的注册用户达到 4000 万,每日处理 40 万张订单,与近万家供应商保持关联。与同类电子商务网站相比,京东商城不光商品种类更加丰富、价格更加低廉,更为重要的是其逐渐完善的物流配送体系。
  从内部看,阿里巴巴在其整个系统的协调运作、盈利模式、人力资源管理上都存在一定的问题。《南都周刊》曾指出:马云率领的这支攻无不克的“罗马军团”,现在遇到的最大瓶颈,竟然也和真实的罗马帝国后期失控原因几乎并无二致:原罪、野心、腐败。原罪主要指当初马云带着团队开创B2C业务时,为了打败ebay美商网,以不设进驻门槛的方式引进了大量的商家。这种竞争方式确实立竿见影,但是也为后来的产品质量和信誉问题埋下了伏笔。而后来随着阿里巴巴逐渐壮大,在这样的名声在外的情况下,还未来得及改变这种具有基因缺陷的创业模式的时候,迅速膨胀的野心为后来的腐败事件提供了“温床”。比如淘宝的售假事件,B2B业务供应商 的欺诈事件等。这些事件背后也存在高管的寻租行为,这也是阿里人力资源管理出现了一些问题。而阿里的盈利也主要是靠广告费和服务增值费,其利润率据统计达27%,但是和腾讯与百度动辄就50%的利润率相比还是相形见绌,同时也是阿里整体上市的资金瓶颈。
  基于以上分析,此次阿里巴巴的创始人和掌门人48岁的马云正式辞去阿里巴巴公司CEO职务,将七个事业群划分为25个事业部,由九人来负责。本文认为,这样的变革是极大程度上解决了阿里目前存在的协调、资金不足、人员管理问题。 从战略上从新部署了公司的整体发展。因此,马云辞职带来的变革给阿里巴巴集团来了三大效应:第一,进一步促进了电子商务生态系统的建立,解决了整个系统的协调灵活性问题,增加了系统业务多样性;第二,有利于企业整体上市,解决了阿里资金不足问题;第三,高管变更降低了经理管理防御行为,解决了人员管理问题,从战略上重新部署了公司的整体发展。
  2 马云辞职事件带来的三大效应
  2.1 进一步促进电子商务生态系统建立
  2.1.1 概念
  “商务生态系统”这一概念首先是由James F.Moore在他的着作《The Death of Competition:Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystem》中提出的。这个概念的灵感来自于自然界的生态系统。而电子商务生态系统是由一系列关系密切的企业和组织结构,通过“internet”这条运河连接了以前的封闭式“湖泊”行业,成功克服了地域、信息、时间的限制,通过虚拟或联盟形式进行优势互补和资源共享形成这样一个有机生态系统。这样的系统可以通过先进的电子商务技术(如XML、OBI等)和网络平台,灵活地建立起各种组织间的、高效的电子化连接,如组织间的系统IOS(Inter-organizational system)、企业网站、Extranet、电子化市场EM等,将伙伴企业各个业务环节孤岛连接在一起,从而大大改善商务伙伴间的通讯方式,使组织间的信息和知识的交换量与交换速度大大提高。
  2.2.2 组织变革后的促进方式
  为了建立电子商务生态系统,马云一再的组织变革。两年内三次集团大调整,逐步打通子公司或事业群间界限,使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。2011年的一拆三,由“大淘宝”升级到“大阿里”,2012年的“七剑”,马云称之为“One Company”。它包括淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云这七大事业群。试图让生态结构在内部产生化学反应,逐渐融合。但“七剑”的划分以产业形态为依据,注定难以打破“各自为阵”“单打独斗”的局面。这对于枝繁叶茂、多产业链布局的阿里巴巴集团而言,仍是枷锁和羁绊,是不均衡的进化。哈耶克、米塞斯等经济大家早就阐释过,当企业控制层数每深入一层的时候,其需要调配的人力资源将会以几何级数上升,最终这套系统一定会崩溃于失控。因此,阿里必须再进行变革。组织由“七”拆为“二十五”,由7个事业群变为25个事业部,由以前的“one company”变为“one eco-system”,阿里巴巴要从聚合集团式的管理向分散矩阵式的结构转变。如下图所示,变革后的组织架构。
  由上图看出,一方面,新的事业部解决了电子商务生态系统中协调与灵活机制的问题。目前,BAT(百度、阿里巴巴和腾讯)都在想办法解决这样一个问题:一个庞大的商业系统怎样才可以让其互相协调同时又增加灵活性。从马云以前“小而美”的理念中,我们可以看到新的25个事业部给业务层带来了新的转向。比如,我们发现改革后“淘宝”不见了。但有知情人士向亿邦动力网透露,淘宝事业部并未消失,而是分给张宇所管的几个事业部。这样其实是强化了原来的淘宝事业群,不再局限于网上零售,而是整个产业链,包括平台运营、制造产业、商户资源、消费者群体、信息流、数据分享、市场营销、电商服务等诸多业务形态。同时,分拆以后整个系统也包容了以前淘宝平台的假货、不诚信等问题,将风险基因嫁接给整个商务生态,使其变为一个整体,更加团结,共享利益与风险,协同发展,打破以前的单打独斗的局面。又如,航旅事业部的设立就是一个鲜明的例子,增加了整个系统的灵活性。阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务,尽管单独来看他的发展带来了较大的收益,但因为其在整个淘宝平台并不凸显,所以对资源要求的话语权并不大。成立单独的事业部其自主权扩大,资源增多,打破了旧模式,创立了新格局。因此细分的事业部不仅让系统各种群关系更协调,也增加了个别事业部的灵活决策性。
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